Haaste

Ter­veys­a­se­man resurs­sit eivät riit­tä­neet pal­ve­lui­den hyvään saa­ta­vuu­teen ja vaikuttavuuteen.

Muu­tos

Nyky­ti­lan ana­lyy­sissa haas­ta­tel­tiin hen­ki­löstö ja tut­kit­tiin asia­kas­pro­ses­sit. Löy­simme useita kehit­tä­mis­koh­teita, tyh­jä­käyn­tiä ja resurs­sien epä­ta­saista jakau­tu­mista. Asiak­kaalle rää­tä­löi­dyssä val­men­nuk­sessa hen­ki­löstö rakensi uudet pro­ses­sit ja toi­min­ta­ta­vat, joi­den avulla pois­tet­tiin hukkaa.

Tulos

Ter­veys­a­sema pys­tyi samoilla resurs­seilla pal­ve­le­maan mer­kit­tä­västi suu­rem­paa osaa väes­töstä siten, että saa­ta­vuus pysyi hyvänä.

Haaste

Kau­pun­gin sote-pal­ve­lut oli­vat toi­mi­neet vuo­si­kausien ajan omissa sii­lois­saan eikä suju­vaa kes­kus­te­lu­yh­teyttä tai yhtei­siä asia­kas­pro­ses­seja ei juu­ri­kaan ollut.

Muu­tos

Val­men­ta­jamme fasi­li­toi kau­pun­gin sote-pal­ve­lui­den kes­ki­joh­dolle yhtei­sen monia­lai­sen tah­to­ti­lan, joka toimi perus­tana tule­vai­suu­den sote-kes­kuk­sen rakentamiselle.

Tulos

Orga­ni­saa­tion kai­killa tasoilla lisään­tyi luot­ta­mus yhtei­seen teke­mi­seen. Aloi­tet­tiin moniam­ma­til­lis­ten tii­mien raken­ta­mi­nen. Jat­kossa tii­mit otta­vat yhdessä vas­tuun väes­tön koko palvelutarpeesta.

Haaste

Joh­ta­jilla oli pal­jon kokouk­sia ja toi­min­taa mitat­tiin useilla eri tavoilla. Silti nyky­ti­lan­teesta oli han­kala saada ajan­ta­saista tie­toa eikä joh­ta­mi­nen tuke­nut sys­te­maat­ti­sesti sitä kehit­tä­mis­työtä, jolla stra­te­gi­set tavoit­teet saavutetaan.

Muu­tos

Jär­jes­timme kaksi joh­ta­mis­val­men­nusta, joi­hin osal­lis­tui yhteensä 35 joh­ta­jaa ja esi­hen­ki­löä. Val­men­nuk­sessa joh­ta­jat muo­dos­ti­vat orga­ni­saa­tiolle asia­kas­ar­voa kuvaa­vat tavoit­teet ja mit­ta­rit, har­joit­te­li­vat pro­ses­sin mal­lin­ta­mista ja paran­ta­mista sekä teki­vät muu­tok­sia käyt­tä­määnsä aikaan ja joh­ta­mi­sen sisältöön.

Tulos

Yhdessä saa­tiin aikaan kehit­tä­vän joh­ta­mi­sen jär­jes­telmä. Eri­tyi­sen hyvin onnis­tui­vat ne yksi­köt, joista val­men­nuk­seen osal­lis­tui­vat esi­hen­ki­löt kai­kilta joh­ta­mi­sen tasoilta. Täl­löin uuden joh­ta­mis­ra­ken­teen jal­kau­tus pys­tyt­tiin teke­mään samaan aikaan orga­ni­saa­tion kai­kille tasoille. Lisäksi kyet­tiin raken­ta­maan toi­min­nan muu­tosta vah­vis­tava ja yllä­pi­tävä joh­ta­mi­sen rakenne.

Haaste

Ter­veys­a­se­malla hoi­toon pää­syssä oli vii­vettä. Kysyn­tä­pai­neessa ris­ki­ryh­mään kuu­lu­via asiak­kaita ei sys­te­maat­ti­sesti seu­lottu eikä ter­veys­ris­kien paran­ta­mi­seen ollut toi­mi­vaa pro­ses­sia. Ennal­taeh­käi­sevä avo­sai­raan­hoi­don toi­minta kes­kit­tyi pää­asiassa jo sai­ras­tu­nei­siin asiak­kai­siin, kuten diabeetikoihin.

Muu­tos

Kaksi val­men­ta­maamme ter­veys­a­se­maa onnis­tui­vat jal­kaut­ta­maan yhtä­ai­kai­sesti kaksi suurta toi­min­nan muu­tosta. Nou­dat­ta­malla pro­ses­siin teh­tyjä vakioita ja panos­ta­malla sys­te­maat­ti­seen ongel­man­rat­kai­suun tii­min ammat­ti­lai­set kyke­ni­vät otta­maan kysyn­nän hal­tuun heti alusta läh­tien, joka johti saa­ta­vuu­den mer­kit­tä­vään paran­tu­mi­seen. Saman­ai­kai­sesti käyn­nis­tet­tiin vai­kut­ta­vuutta tavoit­te­leva ter­veys­hyö­ty­pro­sessi, jota myös seu­rat­tiin ja kehi­tet­tiin jat­ku­vasti vakio­pro­ses­sia noudattaen.

Tulos

Ter­veys­hyö­ty­pro­ses­seissa on ollut jat­ku­vasti noin 50 val­men­net­ta­vaa asia­kasta. Näin vai­kut­ta­vuu­den suh­teen myös ennal­taeh­käi­se­vää toi­min­taa on kyetty teke­mään onnis­tu­neesti. Ter­veys­a­se­mat ovat nyt tilan­teessa, jossa ter­veys­hyö­ty­asiak­kai­den val­men­ta­mi­nen on kehit­ty­mässä uudelle tasolle. Hoi­ta­jien val­men­tava kou­lu­tus on mah­dol­lista aloit­taa tilan­teessa, jossa saa­ta­vuus ja hoi­toon pääsy on pit­kään pysy­nyt hyvällä tasolla pan­de­mian aiheut­ta­mista haas­teista huolimatta.

Haaste

Joh­dolla ei ollut reaa­liai­kaista tie­toa yksi­köi­den tilan­teesta. Tilas­to­tie­dot val­mis­tui­vat vii­veellä eikä niistä saatu sel­vää kuvaa yksi­kön todel­li­sesta tilanteesta. 

Muu­tos

Raken­simme Uudel­la­maalla sijait­se­ville kau­pun­gin ter­veys­a­se­mille suo­ri­tus­ky­kyä kuvaa­vista tavoit­teista mit­ta­ri­nä­ky­män BI-työ­ka­luun (Joh­ta­mi­sen taulu). Mit­ta­rit, nii­den rapor­toin­ti­muoto ja tark­kuus­taso on mää­ri­telty yhdessä esi­hen­ki­löi­den ja joh­don kanssa. Tar­vit­tava data on saatu joko jär­jes­tel­mästä tai kerätty tii­meistä Forms-lomak­keella.  Aiem­min käy­tössä oli dataa, joka oli saa­ta­vissa hel­posti jär­jes­tel­män rapor­teista. Nyt eri orga­ni­saa­tio­ta­soilla on käy­tet­tä­vissä orga­ni­saa­tion itse mää­rit­te­lemä tieto, joka tar­vi­taan tilan­ne­ku­van muo­dos­ta­mi­seen ja kehit­tä­mi­sen johtamiseen. 

Tulos

Joh­ta­mi­sen taulu visua­li­soi ter­veys­a­se­mien tilan­ne­ku­van (tavoit­teet, mit­ta­rit ja kehit­tä­mi­nen). Nyt orga­ni­saa­tion kai­killa tasoilla saa­daan reaa­liai­kai­nen, tunti- ja päi­vä­ta­soi­nen näkymä ter­veys­a­se­mien ja nii­den tii­mien suo­ri­tus­ky­vystä ja päi­vit­täi­sestä kehi­tyk­sestä. Myös poik­kea­mien läh­teet ovat nyt välit­tö­mästi jäljitettävissä.

Haaste

Ter­veys­a­se­man asiak­kai­den yhtey­den­ot­toi­hin ei kyetty vas­taa­maan tavoiteajassa.

Muu­tos

Mit­tauk­sissa havait­tiin, että suu­rin osa asiak­kai­den takai­sin­soit­to­pyyn­nöistä tuli aamu­päi­vän aikana. Puhe­luita puret­tiin kui­ten­kin koko päi­vän ajan tasai­sesti, paitsi työ­päi­vän lop­pu­puo­lella, jol­loin puhe­luita puret­tiin enem­män hoi­ta­jien vapau­dut­tua muista töis­tään. Autoimme asia­kasta ana­ly­soi­maan puhe­lin­ky­syn­tää ja tar­vit­ta­vaa resurs­si­mää­rää tavoit­teena vas­tata asiak­kai­den yhtey­den­ot­toi­hin mah­dol­li­sim­man reaa­liai­kai­sesti. Asiak­kai­den asia pyrit­tiin myös rat­kai­se­maan tai poh­ti­maan tii­missä mah­dol­li­sim­man pit­källe jo ensim­mäi­sessä yhtey­de­no­tossa, jonka vuoksi lää­kä­ri­re­surs­sia ohjat­tiin hoi­ta­jien tueksi. Lää­kä­rei­den ja hoi­ta­jien työ­suun­nit­te­lua muu­tet­tiin siten, että hoi­ta­jia oli riit­tä­västi vas­taa­maan puhe­lui­hin ja lää­kä­reitä oli tar­peeksi vas­taa­maan kon­sul­taa­tioi­hin vii­veettä. Tii­mit teki­vät myös muita kehittämistoimenpiteitä.

Tulos

Kun takai­sin­soit­toi­hin kyet­tiin vas­taa­maan nopeasti ja lää­käri oli kon­sul­toi­ta­vissa, takai­sin­soi­tot kyet­tiin pää­sään­töi­sesti teke­mään työ­päi­vän aikana. Hen­ki­lö­kunta kykeni teke­mään kes­ke­ne­räistä työtä ilta­päi­vän aikana. Lisäksi lää­kä­rei­den vas­taan­ot­toa­jat riit­ti­vät aiem­paa parem­min ilta­päi­västä eikä vas­taan­ot­toai­koja tar­vin­nut varata niin usein tulevaisuuteen.

Haaste

Pan­de­mian alkaessa tar­vit­tiin nopeasti joh­ta­mi­sen malli, jossa johto oli reaa­liai­kai­sesti sel­villä kaik­kien yksi­köi­densä tilanteesta.

Muu­tos

Koro­na­pan­de­mian alussa raken­simme kun­tayh­ty­mään ker­rok­sit­tai­sen joh­ta­mi­sen mal­lin, jolla ylin johto oli sel­villä kaik­kien yksi­köi­densä tilan­teesta. Orga­ni­saa­tio mää­rit­teli kes­kei­set mit­ta­rinsa, jotka yksi­kön esi­mie­het kerä­si­vät yksi­köstä päi­vit­täin. Pan­de­mia aikana mitat­tiin puhe­lin­vii­vettä, resurs­sia, ammat­ti­ryh­mien yli­töitä sekä pan­de­mian hoi­ta­mi­sen kan­nalta oleel­li­sia mit­ta­reita (esi­mer­kiksi varus­teet, covid-posi­tii­vis­ten asiak­kai­den määrä sekä teh­dyt covid-tes­tit). Tie­dot kerät­tiin yhtei­seen Exce­liin, jota arvioi­tiin Teams-kokouk­sissa kah­desti päi­vässä. Ter­veys­a­se­mien johto vei saa­dut tie­dot ylem­män joh­don pala­ve­riin, jossa mit­ta­rit koos­tet­tiin ylem­män joh­don tar­vit­ta­vaan muotoon.

Tulos

Pan­de­mian aikana tilanne oli saman päi­vän aikana ajan­ta­sai­sena sekä vakioi­tuna tie­dossa kai­killa orga­ni­saa­tion eri tasoilla. Ylempi johto kykeni kor­jaa­maan nopeasti havait­tuja puut­teita, esi­mer­kiksi varus­tei­den suh­teen, ja oli tie­toi­nen yksi­köi­den resurs­si­ti­lan­teesta. Mikäli pan­de­mian aikana olisi tapah­tu­nut esi­mer­kiksi hen­ki­lö­kun­nan sai­ras­tu­mi­sia mer­kit­tä­vässä mää­rin, olisi joh­dolla ollut tieto asiasta nopeasti ja hen­ki­lö­kun­taa olisi ollut mah­dol­lista siir­tää eri yksi­köi­den välillä hallitusti.

Haaste

Kun­tayh­ty­män kou­lu­ter­vey­den­huol­lossa haas­teena oli tehdä laki­sää­tei­set mää­rä­ai­kais­tar­kas­tuk­set luku­vuo­den aikana. Tilanne paheni koro­na­pan­de­mian alettua.

Muu­tos

88 kou­lua sisäl­tä­välle kou­lu­ter­vey­den­huol­lon yksi­kölle raken­net­tiin ker­rok­sit­tai­sen joh­ta­mi­sen malli Excel-muo­dossa. Exce­listä näh­dään visu­aa­li­sesti sekä ter­vey­den­hoi­ta­jien että lää­kä­rei­den mää­rä­ai­kais­tar­kas­tus­ten tilanne sekä tar­kas­te­tut, suun­ni­tel­lut ja tar­kas­ta­mat­to­mat oppi­laat kai­kissa orga­ni­saa­tion yksi­köissä ja orga­ni­saa­tion eri tasoilla. Tilan­ne­ku­vasta näkyy, kuinka monta tar­kas­tus­päi­vää tulee suun­ni­tella kul­le­kin kou­lulle ja alu­eelle. Tilan­netta voi­daan tar­kas­tella koko kun­tayh­ty­män tasolla, alueina, yksit­täi­sen kou­lu­jen tilan­teena aina kou­lu­jen eri luok­kien tasolle saakka.

Tulos

Reaa­liai­kai­nen tilan­ne­kuva mah­dol­lis­taa sen, että ongel­man­rat­kai­sua ja kehit­tä­mis­toi­men­pi­teitä voi­daan koh­den­taa ongel­mal­li­siin yksi­köi­hin. Tar­vit­taessa myös resurs­seja voi­daan ohjata ja tasoit­taa kou­lu­jen ja aluei­den välillä hallitusti.

Haaste

Ter­veys­a­se­man haas­teena oli asiak­kai­den yhtey­den­ot­toi­hin vas­taa­mi­nen. Puhe­lui­hin vas­tat­tiin 2 – 5 päi­vän viiveellä.

Muu­tos

Asia­kasta autet­tiin raken­ta­maan tii­meil­leen päi­vit­täis­joh­ta­mi­sen mit­ta­rit ja visu­aa­li­set joh­ta­mi­sen tau­lut. Tii­mille ja ase­man joh­dolle teh­tiin kokous­ra­kenne, jonka avulla sekä tiimi että johto tar­kas­te­le­vat työn mää­rää ja pro­ses­sien suju­vuutta useam­man ker­ran päi­vässä. Nyt kai­killa on reaa­liai­kai­nen tieto työn mää­rästä ja resurs­sista, jol­loin resurs­seja pys­ty­tään koh­den­ta­maan niin puhe­lui­hin vas­taa­mi­seen että puhe­luista rea­li­soi­tu­vaan työ­hön. Näi­den työ­ka­lu­jen avulla tiimi pys­tyy joh­ta­maan päi­vit­täistä toi­min­taansa niin, että puhe­lui­hin vas­ta­taan saman päi­vän aikana ja että työtä siir­tyy vähem­män tulevaisuuteen.

Tulos

Kaikki puhe­lut hoi­de­taan saman päi­vän aikana enti­sillä resurs­seilla, kii­reen tuntu on vähen­ty­nyt ja hoi­ta­jien työ­tyy­ty­väi­syys on parantunut.

Haaste

Pie­nen kun­nan ter­veys­a­se­malla puhe­lui­hin ei pys­tytty vas­taa­maan saman päi­vän aikana. Asia­kas­lu­pauk­sena oli yhtey­den­saanti 30 minuutissa.

Muu­tos

Päi­vit­täis­joh­ta­mi­sen kokouk­sessa pää­tet­tiin kar­toit­taa yhtey­den­ot­to­jen syitä. Havait­tiin, että osa yhtey­de­no­toista kos­kee labo­ra­to­rio­vas­taus­ten tulos­ten kuu­le­mista (37 kpl vii­kossa). Toi­min­ta­ta­paan kokeil­tiin muu­tosta, jossa ter­veys­a­se­malta soi­te­taan asiak­kaalle, jos tulok­sissa on jotain poikkeavaa.

Tulos

Kokei­lun ana­ly­sointi osoitti, että muu­tos oli asia­kas­nä­kö­kul­masta paran­nus ja samalla hoi­ta­jan työ­ai­kaa vapau­tui yhden työ­päi­vän ver­ran vii­kossa. Sys­te­maat­ti­sen kehit­tä­mis­työn jat­kuessa teh­tiin vielä useita muita PDSA- kehit­tä­mis­syklejä, joi­den joh­dosta asia­kas­lu­paus saavutettiin.

Haaste

Kysyn­tä­paine, resurs­si­vaih­te­lut ja työn hal­lin­nan tasa­pai­noilu oli­vat jat­kuva haaste pie­nellä ter­veys­a­se­malla, jolla oli 30 %:n lääkärivaje.

Muu­tos

Vahva keino ohjata toi­min­taa on yksi­köstä las­kettu ennuste, joka hel­pot­taa työn suun­nit­te­lua. Takai­sin­soit­to­ky­syntä kye­tään usein ennus­ta­maan var­sin hyvin ja sen perus­teella voi­daan las­kea hoi­ta­jien tarve puhe­li­messa jopa tun­neit­tain.  Lää­kä­ri­re­surs­sin suh­teen on mah­dol­lista tehdä arvio, mikä osa kysyn­nästä rea­li­soi­tuu läs­nä­vas­taa­no­toiksi ja kon­sul­taa­tioksi ja mikä työ­määrä näi­hin on syytä varata. Kun nume­rot ovat tie­dossa, tii­min­ve­tä­jän on mah­dol­lista enna­koida työ­päi­vän tapah­tu­mia päi­vit­täis­pa­la­ve­reissa. Käy­tän­nössä las­ke­taan koko­nais­ky­syn­nän ennus­teen ja teh­dyn kysyn­nän väli­nen ero­tus ja minkä työ­mää­rän kysyn­täen­nuste toden­nä­köi­sesti tuot­taa. Tämä ennuste on eri­tyi­sen hyvä tule­vien läs­nä­vas­taan­ot­to­jen sijoit­te­lussa ja lää­kä­rei­den työn tasaa­mi­sessa. Tii­min­ve­täjä ja yli­lää­kä­rit teke­vät nyt ennen päi­vit­täis­pa­la­ve­reita suun­ni­tel­man etu­kä­teen ja kyke­ne­vät sijoit­ta­maan tule­vat vas­taa­no­tot opti­maa­li­sesti siten, että työtä siir­tyy tule­vai­suu­teen mah­dol­li­sim­man vähän ja hallitusti. 

Tulos

Kysyn­tä­pe­rus­tei­siin ennus­tei­siin tukeu­tuen tiimi kyke­nee sekä vas­taa­maan puhe­lin­ky­syn­tään lyhyellä vii­veellä että pitä­mään saa­ta­vuu­den hyvänä, vaikka lää­kä­ri­re­surssi oli haasteellinen.

Haaste

Työn hal­linta oli haas­teel­lista tii­min lää­kä­reillä. Lää­kä­rit ovat asian­tun­ti­joina käy­tet­tä­vissä pal­ve­lu­tar­peen rat­kai­suun ensi­kon­tak­tissa hoi­ta­jien kon­sul­taa­tio­tu­kena, mutta lää­kä­reille ohjau­tuu vielä pal­jon työtä etä- ja läs­nä­vas­taa­no­toille puhe­lin­ky­syn­nän jo rauhoituttua.

Muu­tos

Erään yksi­kön kah­dessa eri tii­meissä aloi­tet­tiin kes­ke­ne­räi­sen työn arvioi­mi­nen jo jal­kau­tus­vai­heen alkaessa väri­koo­dein sekä arvioi­malla työn suo­rit­ta­mi­seen tar­vit­tava aika. Tii­min jäse­net arvioi­vat kes­ke­ne­räi­sen työnsä päi­vit­täis­pa­la­ve­reissa. Tii­min­ve­tä­jän rooli työ­mää­rän arvioi­mi­sen opet­te­lussa ja työn jaka­mi­sessa oli kes­kei­nen. Ongel­man­rat­kai­sussa tii­mit pää­tyi­vät eri rat­kai­sui­hin. Toi­sen tii­min lää­kä­rit pää­tyi­vät mää­rit­te­le­mään ja varaa­maan itsel­leen toi­mis­toa­jan. Toi­sessa tii­missä tilanne arvioi­tiin joka päivä päi­vit­täis­pa­la­ve­reissa, jol­loin toi­mis­to­työ­ai­kaa jaet­tiin sitä eni­ten tarvitseville. 

Tulos

Kum­mas­sa­kin tii­missä on näh­tä­vissä, että työ­aika on parem­min hal­lit­ta­vissa ja työ­tyy­ty­väi­syys para­ne­massa. Ongel­man­rat­kaisu on alka­massa nii­den lää­kä­rei­den suh­teen, joilla on pal­jon ylitöitä.