17 huhti Muu­tos­vas­ta­rin­taa ei ole olemassa

Ter­vey­den­huol­lossa muu­tos on jat­ku­vaa, jotta voi­daan vas­tata kas­va­viin tar­pei­siin, tek­no­lo­gian kehi­tyk­seen ja talou­del­li­siin pai­nei­siin. Perin­tei­sesti muu­tok­siin liit­tyvä “muu­tos­vas­ta­rinta” on nähty nega­tii­vi­sena ilmiönä, joka estää kehi­tystä. Väi­tän, että kyse ei ole var­si­nai­sesta vas­ta­rin­nasta muu­tosta koh­taan, vaan siitä, että muu­tok­sen kes­kellä ole­vien ihmis­ten tar­peet ja odo­tuk­set eivät ole täyt­ty­neet. Tämä näkö­kulma muut­taa tapaa, jolla muu­tok­sia tulee joh­taa ja toteuttaa. 

Muu­tok­sen taus­talla ole­vat tarpeet 

Ter­vey­den­huolto on komplek­si­nen sys­teemi, minkä joh­dosta muu­tos­pro­ses­sit ovat moni­mut­kai­sia ja vai­kut­ta­vat laa­jasti: työ­teh­tä­vät muut­tu­vat, resurs­seja on aina liian vähän mutta silti pitää pär­jätä, työ­ka­ve­rit voi­vat vaih­tua, tii­mit ja työyh­tei­söt vaih­tu­vat jne. Kun ammat­ti­lai­nen kokee, että hänen tar­pei­taan ei oteta huo­mioon tai hän ei ymmärrä muu­tok­sen syitä ja tavoit­teita, syn­tyy reak­tio, joka voi­daan tul­kita muu­tos­vas­ta­rin­naksi. Tämä reak­tio ei kui­ten­kaan ole vas­tus­tusta itse muu­tosta koh­taan, vaan pikem­min­kin merkki siitä, että hänen perus­tar­peensa – kuten tur­val­li­suu­den tunne, sel­keys, osal­li­suus ja arvos­tus – eivät täyty. 

Muu­tos­joh­ta­mi­sen asian­tun­ti­jat ovat toden­neet, että muu­tos­vas­ta­rinta on usein seu­rausta epä­on­nis­tu­neesta vies­tin­nästä tai siitä, että työn­te­ki­jät eivät koe ole­vansa mukana pro­ses­sissa. Kun työn­te­kijä ymmär­tää muu­tok­sen tar­koi­tuk­sen ja kokee saa­vansa tukea sen läpi­vie­mi­sessä, hänen asen­teensa muut­tuu. Tämä koros­taa tar­vetta kes­kit­tyä ihmis­ten tar­pei­siin muu­tok­sen aikana sen sijaan, että näh­täi­siin vas­tus­tus väis­tä­mät­tö­mänä osana pro­ses­sia. Tar­pei­den täyt­tä­mi­sen mer­ki­tys ter­vey­den­huol­lossa Ter­vey­den­huol­lon orga­ni­saa­tioissa muu­tos vai­kut­taa laa­jasti poti­las­hoi­toon, työ­pro­ses­sei­hin ja hen­ki­lös­tön hyvin­voin­tiin. Muu­tos­ten onnis­tu­nut läpi­vienti vaa­tii joh­dolta kykyä tun­nis­taa ja vas­tata hen­ki­lös­tön tar­pei­siin. Näitä tar­peita voi­vat olla: 

Tur­val­li­suu­den tunne: 

Muu­tok­set voi­vat aiheut­taa epä­var­muutta työ­pai­kan säi­ly­mi­sestä tai roo­lin muut­tu­mi­sesta. Hen­ki­löstö tar­vit­see sel­keitä vies­tejä siitä, miten muu­tos vai­kut­taa hei­dän työ­hönsä ja miten heitä tue­taan siirtymävaiheessa. 

Osal­li­suus: 

Työn­te­ki­jät halua­vat olla mukana pää­tök­sen­teossa ja kokea ole­vansa osa muu­tosta. Osal­lis­ta­mi­nen lisää sitou­tu­mista ja vähen­tää pel­koa tuntemattomasta. 

Sel­keys: 

Epä­sel­vät tavoit­teet tai puut­teel­li­nen vies­tintä voi­vat aiheut­taa häm­men­nystä. Sel­keä vies­tintä aut­taa työn­te­ki­jöitä ymmär­tä­mään muu­tok­sen syyt ja hyödyt. 

Kun nämä tar­peet täy­te­tään, työn­te­ki­jät eivät koe tar­vetta vas­tus­taa muu­tosta vaan voi­vat aktii­vi­sesti osal­lis­tua sen toteuttamiseen. 

Joh­to­pää­tös 

Muu­tos­vas­ta­rin­taa ei ole ole­massa itse­näi­senä ilmiönä – on vain ihmi­siä kes­kellä muu­tosta, joi­den tar­peet eivät ole täyt­ty­neet riit­tä­vällä tavalla. Ter­vey­den­huol­lon orga­ni­saa­tioissa tämä tar­koit­taa sitä, että joh­don tulee kiin­nit­tää eri­tyistä huo­miota hen­ki­lös­tön tur­val­li­suu­den tun­tee­seen, osal­li­suu­teen ja sel­key­teen jokai­sessa muu­tos­pro­ses­sissa. Kun nämä tar­peet ote­taan huo­mioon, niin sanottu muu­tos­vas­ta­rinta vähe­nee mer­kit­tä­västi ja orga­ni­saa­tio kyke­nee sopeu­tu­maan uusiin toi­min­ta­ta­poi­hin tehok­kaam­min ja sujuvammin.